モスバーガーとサイゼリヤ、二つの戦略その選択を、どう続けているか

前編では、サイゼリヤが手間を工場に寄せて店の作業を減らし、モスが丸のまま届く野菜を店で仕込んで注文後につくる、という違いを見た（前編「手間をどこに置いたか」）。サイゼリヤは値下げで原価率が上がり客単価が下がったことを自ら書き、モスは店内調理について「効率よりも品質を優先する」と書いていた。

選んだ手間の置き場所は、一度決めれば続くものではない。原材料もエネルギーも人件費も上がるなかで、両社はその仕組みを、どんな値段と、どんな店の形で続けているのか。後編では、値段の決め方、2026年の価格改定、店をだれが運営しているのかを、会社の公開資料から追う。前編と同じく、公表されていること・会社の説明・NouManの読み解き（枠の中や「〜と読める」）を書き分けている。

Workerプラス編集長より

先にまとめると

• サイゼリヤは「注文したくなる価格」、モスは価格の幅を基準にする
• 2026年の改定の理由の言葉はほぼ同じ。据え置いたものは違う
• サイゼリヤは会社が店を運営し、モスは店の約8割が加盟店

（いずれも会社の説明・公表資料から）

1．値段の基準：一つの水準か、幅か

サイゼリヤの値段の考え方は、創業のころにさかのぼる。採用サイトによれば、客が集まらない日が続き、創業者は価格を「相場の7割引きにする実験」を始めた。行列ができ、客が客を連れてくるようになった。「ここからサイゼリヤの価格は『注文したくなる価格』を基準とし」と、採用サイトは書く。前編で見た1999年のドリアの値下げも、同じ向きの判断に見える。

モスは、一つの水準ではなく幅を持たせる。統合報告は、レギュラー、プレミアム、超プレミアムのように「付加価値とそれに見合う価格帯によって商品提案の幅を持たせる」ことを「価格のグラデーション化戦略」と呼ぶ。たとえば、ある日は家族との日常使いにレギュラーを、別の日は自分へのご褒美にプレミアムを選ぶ。「同じお客様の中にある多様なニーズを、一つのブランドの中で受け止めていくことがこの戦略の本質」だという。背景には、インフレによる節約志向や、特別な日の高価格志向、共働き世帯の増加がある、と会社は書いている。

2026年3月期、国内のモスバーガーの既存店の客単価は前の年より2.5%高くなった。会社はその理由に、その年度までの価格改定とこのグラデーション化戦略を挙げている（2026年7月の改定より前の話だ）。

2．2026年の改定：同じ言葉、違う据え置き

2026年、両社は価格を改定した。

モスは7月6日に発表し、7月15日から全国の店（一部の店を除く）で改定した。モスバーガーは470円から500円に、テリヤキバーガーは470円から490円になった（いずれも税込）。理由はこう書かれている。「昨今、各種原材料費や人件費、エネルギーコスト等の上昇が長期化しております。今後も商品の品質を保ち、お客様へ安定して商品をお届けするため、商品価格を改定いたします」。

サイゼリヤは10月14日に発表し、10月29日から、メニュー全般で平均6%の改定をした。税込300円だったミラノ風ドリアは320円に、400円のメニューは420〜430円になった。都市部やレジャー施設周辺の一部の店（24店）は平均10%の改定で、ドリアは330円になった。一部の店は10月21日から先に改定し、10月25日・28日から改定した店もある。理由はこうだ。「昨今の原材料価格の高騰や、エネルギー等のコスト上昇が続く中、当社ではこれまで価格維持に向けた取り組みを進めてまいりました。しかしながら、当社の努力不足により、食材の不足や原価上昇を吸収できない事態が発生しております。慎重に検討した結果、今後も商品の品質を維持し安定して提供していくため、価格改定を実施させていただきます」。

理由の言葉は、ほぼ同じだ。どちらもコストの上昇が続いていることから書き始め、品質を「保ち」「維持し」、商品を安定して「届ける」「提供していく」ためと結ぶ。

違うのは、何を据え置いたかである。

2社の値段を比べる表ではない。料理も食べ方も違い、改定率も示し方が違う。

サイゼリヤは、据え置いた商品に「提案商品」「お得にお楽しみいただける」と添えている。モスは、据え置いた商品を挙げるだけで、理由は書いていない。

サイゼリヤの改定には、もう一つの意味がある。2026年8月期の決算短信は、これまでの方針をこう書く。原材料やエネルギーのコストが上がるなかで「メニュー価格維持という方針で行ってまいりました」。そのうえで、「商品の品質を維持し安定して提供していくためのメニュー価格改定は状況に応じて行う方針としてまいります」とした。値段を先に決めてきた会社が、その値段を状況に応じて動かすと、方針として書いたことになる。

3．店をだれが運営するか

手間を置いた場所で、実際にだれが働いているのか。ここでも両社は違う。

サイゼリヤの有価証券報告書は、会社が国内で「『サイゼリヤ』を全国に1,053店舗運営」していると書く（2025年8月末）。国内の店はその後1,070店になった（2026年8月末）。報告書にフランチャイズ（加盟店）の記載はなく、売上は「顧客に商品を引き渡した時点」で計上される。店の売上が、そのまま会社の売上になる形と読める。なぜ加盟店ではなく会社が店を運営するのか、その理由は今回読んだ公開資料には述べられていない。

モスの国内の店は1,310店で、そのうち1,081店が加盟店、229店が直営店だ（2026年3月末）。加盟店の割合は約82.5%になる（NouManの計算）。

国内の店を、だれが運営しているか（店の数に占める割合）

モスは加盟店との関係を、自らの言葉で説明している。加盟店の会「モスバーガー共栄会」は、「『FCビジネスは人を信じることから始まる』との信念から」40年以上前に発足した。2006年には、加盟の契約を自動更新から5年ごとの「契約再締結」に変えた。統合報告の社長メッセージは、これを双方が「次の5年もともに歩む意志があるか」を確かめ合うプロセスと書く。2026年度から新しい5年の契約期間が始まり、「『外部環境は厳しくとも、本部と一緒に乗り越える』という覚悟を決めた方だけが、契約を再締結し」たという。

本部は、食材をはじめ、包装資材や厨房機器、看板まで、店の営業に必要なものの「ほぼ全てを加盟店に供給」している。国内のモスバーガー事業の売上（2026年3月期、約840億円）のうち約64.9%は「加盟店への卸売上高」で、その中身は主に食材や包材の販売だ。直営店と加盟店の店の売上を合わせた約1,477億円は、会社の売上とは一致しない、と有価証券報告書は注記している。

モスの国内モスバーガー事業の売上の内訳

4．判断を年の順に並べる

両社の資料に残る判断と、その後の変化を、年の順に並べる。

並べると、サイゼリヤの判断は工場と店の作業に、モスの判断は加盟店との関係と産地に、集まって見える。どちらの会社も、その選択を一度で終わらせず、数年から数十年かけて続け、ときに方針を書き換えている。

自分の仕事で、手間をかけている工程はどこか。その手間は、値段で支えているのか、だれかとの約束で支えているのか。両社が自ら書き残した判断を並べると、そんな問いが手元に残る。